7月的冀中， 夏花烂漫。电力分公司33座无人值守变电站星罗棋布在冀中平原， 而他们的电力业务遍及京津冀、 内蒙古、 新疆、 山西等8个省市。两年来， 电力分公司聚焦高质量可持续发展， 强化价值思维和效益导向， 实施 “眼睛向外、 思维靠前” 的走出去战略， 将对外创收、承检承运、 优化管控作为提升盈利能力的支点， 抓服务、 练内功、 闯市场、 保稳定， 勇当弄潮儿。
奔着问题去、 撸起袖子干， 电力分公司因势而动、 应势而进， 以新担当、 新作为闯出了一条逆势突围的发展之路， 焕发出新的风采。
A效为核心， 努力做好加减法
历经40载， 电力分公司数千公里电网如同电力巨龙， 为油田生产、 炼化加工和居民生活提供着源源不断的动力。
但是， 随着企业重组改革， “三供一业” 移交分离， 打破了原有的电力供应格局， 供电市场出现萎缩， 供电总量下滑， 由此带来的内部经营压力、 市场压力巨大。
怎样依托现有优势， 进一步开拓市场？在创效的同时彻底扭转经营压力， 实现企业可持续发展？
“创新思路， 稳中求进是高质量发展的关键。 ” 经理魏志远坚定地表示。
“加法” 营销是企业增强核心竞争力的重要环节。这个分公司坚持服务与效益并重， 加大业务拓展力度， 千方百计保存量拓增量。
一方面， 稳固供电业务核心地位。这个分公司围绕市场需求， 把提高服务质量作为开拓市场的首要前提，发挥技术优势和作风优势， 以为油田生产生活安全平稳供电为己任， 提升故障处理效率， 以钉钉子精神精准保供。
另一方面， 拓展新市场。这个分公司发挥工程施工、 设计、 管理一体化优势， 加大工程承揽力度， 利用中石油甲级供应商入网许可优势推进机电产品制造业务。构建以供电主营业务为主体， 对外承检承运、 工程设计施工、机电产品制造及低压运维等多种业务为辅的格局， 实现了创收业务、 创收区域 “双拓展” 。
“减法” 降耗是转变经济增长方式的突破口和重要抓手， 这个分公司不断提升精准对标、 精细管理的工作水平。
完善全网能耗分析体系， 建立网损管控模型， 实现单条线路损耗管理精细化， 提高供电效益。结合负荷变化情况， 继续实施基本电费缴费模式， 有效降低基本电费支出。
两年来， 电力分公司强化多元创收， 注重挖潜增效， 各业务板块的贡献率不断提高， 缓解了经营压力， 形成了齐头并进、 百花齐放的格局。
B优化管控， 全面提升执行力
电力行业日新月异， 惟有认清形势、 抓住机遇， 才能赢得未来。魏志远坚信这个道理。
对正处于转型爬坡关键过渡期的电力分公司来说， 要构建适合油田电网的调控模式、经营模式， 实现可持续发展的目标， 对提升服务质量， 优化自身管理和提高生产运行水平，提出了更高要求。
“加快自身改革， 实施精细化管理， 把管理提升作为企业应对新时期新挑战的重要举措。 ”这是副经理杜伟春审时度势后的坚定回答。
思路决定出路。为推进重组后的业务融合， 这个分公司创新实施 “调控一体化” 模式， 优化资源配置， 释放优质人才， 提高了生产运行效
率。同时， 捋顺管理程序， 采用电力业务 “热线统一接报、 用户统一通知” 的整合方案， 合并原有多个服务平台， 提高服务质量， 构建适合油田电网的新调控模式。
调整考核激励机制。这个分公司细化考核政策， 强化 “单位绩效凭效益、 个人收入凭贡献” 的理念， 突出多劳多得， 坚持向创效倾斜、 向基层倾斜、 向一线倾斜、 向艰苦岗位倾斜的分配导向。完善的分配政策和健全的激励机制使每名员工都满怀信心、 干劲儿十足。
突出稳准推进改革创新。这个分公司进一步理顺体制机制、 管理层级、 组织架构， 充分体现组织结构的先进性， 缩短管理链条， 提高管理效率； 强化机关战略决策和经营管理职能， 建立起科学合理、 精干优化、 运转高效的组织架构。这个分公司建立 “专业化管理、区域化服务” 管理模式， 理顺业务界面， 使责任主体更加清晰明确， 各单位之间的工作配合更加顺畅， 应急处置工作效率大大提高。
思想统一才能行动一致。针对长期以来员工思想上存在的 “站位不准、 认识不清、 消极抱怨” 等不良情绪， 这个分公司开展多层次的形势任务教育， 引导员工正确对待 “专业化管理、 区域化服务” 管理模式， 及时消除员工心理困惑和迷茫情绪， 员工服务意识不断增强。
设备设施稳定运行， 高效出力， 是生产企业提质增效的关键点。这个分公司按照制度先行的原则，坚持问题导向， 围绕理顺生产组织流程， 提高水电网经济性可靠性， 健全运行管理方案， 努力提高设施设备响应速率及精度， 向设备要效益， 实现专用线供电可靠率99.95%， 公用线供电可靠率99.90%。
从管控模式调整入手， 通过科学的责任管理和目标考核， 优化经营管理环节， 将管理转化为生产力， 使这个分公司实现了人尽其才、 物尽其用， 向 “建设中石油一流供电企业” 的目标迈进一大步。
C创新驱动， 开掘高质量发展活水源头
察势者智， 驭势者赢。面对电力市场竞争日益激烈的形势， 电力分公司把创新作为原动力， 深入实施创新驱动战略， 以科技创新培育新的增长点， 秉承 “向创新要效益” 宗旨， 坚持创新贴近发展、 贴近管理、 贴近生产。
这个分公司高度重视科技管理工作， 制定并执行了 《科技项目管理程序》 体系文件， 有效激发了科研技术人员的创新创造活力。
这个分公司建立以项目生命周期为导向的综合衡量项目完成情况的评估体系， 开展立项、 中期和后期评估工作。创新构建以技术专家、 技能专家、 技术带头人为骨干的高素质专业评估队伍， 建立科技评估信用机制， 保障科技项目有效运行。
为更好地把爱捣鼓的创新人才凝聚在一起， 这个分公司成立技师创新团队工作室， 发挥科技支撑作用， 重点开展输配电线路故障点快速定位、 输变电设备紫外成像技术应用等课题研究。
近三年， 电力分公司开展科技项目 100余项， 大部分成果在生产实际中得到应用，其中 “基于供电运营效益评价与提升为中心的电能计量体系构建研究与实践” 获油田公司科技进步三等奖， “一种高压开关柜” 和“跨越牵引装置” 2项实用新型专利被授予知识产权奖。这些创新成果有力地发挥了科技对生产的推动作用， 使科技创新转变为了经济效益。
同时， 这个分公司以此为依托， 积极加大互联网、 大数据、 人工智能深度融合力度， 紧跟行业数字化趋势， 优化电力通信网络布局， 将电网智能化作为突破口， 按下高质量发展的快进键。
通过科技兴企战略， 这个分公司科研技术人员开展科研攻关， 结合冀中电网技术改造，攻克了集控站建设、 设施设备在线检测等技术难题
通过无线、 有线光纤通讯组成可靠通讯网， 实现了电力调度通讯 “遥测、 遥信、 遥调、 遥控、 遥视” 目标， 带来了设计施工、 安装调试和运行管理的一系列技术升级， 使电网智能化一步步得到落实， 已完成42座变电站综合自动化改造。
如今， 冀中电网 “无人值守+操作队巡检” 工作模式已在 33 座站所推行，集控化水平逐步接近国家电网公司要求， 电网智能化水平逐年提高。同时， 优化了人力资源， 精减调整变电岗位及其他岗位员工200 余人， 充实到工程施工、产品制造、 外部运维等新业务，为企业重新布局，利润增长再添生力军。
D凝心聚力， 激发全员工作新活力
当前， 油田公司所处的内外部形势正在发生深刻而复杂的变化。受国家政策影响， 销售电价持续走低， 电力分公司却顺利完成了上半年工作目标。这一切缘于这个分公司各级党组织紧紧围绕 “提质增效、 改革发展、 稳定和谐” 三大任务， 把方向、 鼓干劲， 凝人心、 聚力量， 严格落实管党治党责任， 健全完善党建工作体系， 在改革中求生存， 在创新中谋发展。
思想引领强基固本。这个分公司党委坚持把思想文化建设贯穿企业改革发展稳定全过程。以加强和规范党内政治生活为基础， 分公司党委和各基层党组织借助“不忘初心、 牢记使命” 主题教育、 “两学一做” 学习教育、 “四好” 班子创建和 “建合格党支部、 做合格党员” 活动等有效载体， 深化全面从严治党， 汇聚智慧力量， 增强发展信心， 团结带领广大员工群众， 统一思想、 凝聚力量， 锐意进取、顽强拼搏， 成为全体员工危中寻机、 化危为机， 挺过 “寒冬” 的主心骨， 干部员工不等不靠的服务意识不断增强。
特色党建品牌助力破题解困。这个分公司党委将创建特色党建品牌作为解决企业改革发展中热点难点问题的有效途径，突出单位特色， 注重有效融合， 找准党支部建设与生产经营的切入点， 各具特色地 “编好剧本” “演好主角” ， 促进了党建工作与生产经营深度融合。
“先锋模范” 勇挑重担。这个分公司党委把加强和改进党员教育管理作为落实全面从严治党的基础性工作来抓， 全体党员不断加强政治理论学习， 强化责任担当， 充分发挥各自领域 “火车头” 作用。
党建清单查补工作短板。这个分公司党委以 “建合格党支部， 做合格党员” 活动为契机， 紧紧抓住量化考核这一关键点， 对党建工作通盘梳理， 建立涵盖118项具体工作的 《党建工作清单》 ， 将党建责任晒出来、 管起来、 推下去， 有效激发了党员干事创效的内生动力， 执行力显著提升。
从等靠要到抢夺争， 这个分公司 “起得早” 、 抓得紧、 干得实，最大限度把 “粮票” 换成了 “面包” ， 培育了经济增长的新动能。
道阻且长， 行则将至。电力分公司干部员工将迎难而上， 以撸起袖子加油干， 不达目标不罢休的奋斗精神，勠力同心， 开创更加美好灿烂的明天！
